Bernard Kress : quand l’échec des Google Glass devient une leçon de résilience

Bernard Kress incarne le rêve américain à la française. Né à Neubourg, petit village du Val de Moder près d’Haguenau, il est diplômé de l’École nationale supérieure de physique de Strasbourg. En 1997, il s’envole pour la Silicon Valley avec pour seul bagage sa passion pour l’optique et la photonique.

Après avoir créé douze start-ups successives, il obtient sa carte verte en 2008 et décroche son premier poste d’employé chez Google, où il travaillera cinq ans sur le projet Google Glass. En 2015, Microsoft le débauchera pour développer les casques de réalité augmentée HoloLens et le système IVAS pour l’armée américaine, un contrat de 22 milliards de dollars sur dix ans. En 2021, Google le recrute à nouveau pour diriger une équipe de cent personnes sur les nouvelles lunettes connectées intégrant l’intelligence artificielle.

Aujourd’hui président de la SPIE (Société Internationale d’Optique et Photonique), une première pour un Français, il maintient des liens forts avec l’Alsace en collaborant avec l’IRCAD du Professeur Jacques Marescaux et en organisant la conférence « Photonics Europe » tous les deux ans à Strasbourg.

Dans le monde de l’innovation technologique, l’échec n’est pas une possibilité lointaine, c’est une certitude statistique. L’histoire des Google Glass illustre parfaitement ce risque entrepreneurial majeur. Il y a quinze ans, une équipe de passionnés chez Google développe des lunettes connectées révolutionnaires. Le hardware est exceptionnel, la technologie de pointe. L’équipe grandit de 15 à 300 personnes. Les investissements se comptent en centaines de millions d’euros.

Et pourtant, le projet s’effondre face au marché grand public. « On a mis des centaines de millions dans ce développement et ça ne s’est pas vendu. Pas du tout. Bien au contraire, ça a été relégué au niveau d’une farce scientifique », raconte Bernard Kress.

Le premier enseignement révèle un risque majeur que tout entrepreneur doit identifier : confondre succès technique et succès commercial. Pour les ingénieurs, ce n’était pas vraiment un flop puisqu’ils avaient développé des lunettes qui marchaient très bien techniquement. Mais elles n’avaient aucun écho dans le grand public.

L’équipe était composée de « geeks », d’hyper-passionnés focalisés sur la micro-optique et les capteurs, mais déconnectés des besoins réels des consommateurs. Ils avaient développé un produit sans cas d’usage clair. Une erreur classique en gestion de projet : investir massivement avant de valider l’adéquation produit-marché. Les utilisateurs se demandaient pourquoi ils auraient besoin de lunettes connectées alors que leur téléphone faisait déjà tout.

Bernard Kress ne cache pas la dimension humaine de l’échec. L’équipe a perdu beaucoup d’ingénieurs très motivés, beaucoup d’argent. « C’est très impactant psychologiquement. Ce n’est pas évident de comprendre que ce que nous pensions être un succès était en fait un échec. »

Pendant plusieurs années, personne ne voulait entendre parler de lunettes connectées. Le projet était devenu toxique. Pourtant, l’équipe a continué à travailler sur ces technologies, persuadée de leur potentiel futur. Cette capacité à maintenir le cap malgré l’adversité constitue le cœur de la résilience entrepreneuriale.

Pour Bernard, c’était la technologie optique et photonique elle-même, pas uniquement le produit commercial. Se reconnecter à ce qui fait aimer son métier, au-delà des résultats immédiats, permet de traverser les périodes difficiles. Trente ans après ses études à Strasbourg, cette passion reste intacte.

Quinze ans après le lancement raté, les lunettes connectées connaissent aujourd’hui leur renaissance. Pourquoi ? L’émergence de l’intelligence artificielle agentique et des modèles multimodaux a créé les cas d’usage qui manquaient à l’époque. Avoir quelqu’un sur sa tête qui voit ce que vous voyez, entend ce que vous entendez,  cette « super-puissance » peut maintenant être exploitée par le grand public.

Le « flop » de 2009 est devenu la base d’un succès en 2024. Cette transformation illustre un principe fondamental en gestion des risques : tous les échecs ne sont pas définitifs. Certains sont simplement prématurés.

L’un des enseignements les plus puissants du témoignage de Bernard Kress concerne l’importance du réseau professionnel. Interrogé sur sa source d’inspiration durant les moments difficiles, il répond sans hésiter : s’il n’avait eu que son équipe dans son entreprise, cela aurait été très difficile. Mais son immersion dans la communauté internationale d’optique et de photonique l’a vraiment porté durant les coups durs.

Bernard s’est investi dans la SPIE, organisation internationale qui regroupe des ingénieurs du monde entier. Cette communauté organise notamment Photonics Europe à Strasbourg, qui attire 3 000 participants, dont de nombreux étudiants, et Photonics West à San Francisco avec 25 000 participants.

« Quand on travaille dans une entreprise, il est très difficile d’échanger avec d’autres entreprises. Il faut garder confidentiel ce qu’on fait. Mais quand on échange au niveau d’une société scientifique, tout est ouvert, tout est transparent, et on échange beaucoup plus facilement. »

Le conseil de Bernard aux entrepreneurs en difficulté est clair : « Il faut avoir du soutien, mais du soutien en dehors de la boîte. Essayer d’établir des connexions hors de son entreprise. Aller vers les autres, vers d’autres personnes qui passent par les mêmes problèmes. »

Cette approche repose sur un principe simple : ne jamais mettre tous ses œufs dans le même panier, y compris en matière de soutien émotionnel et professionnel. Quand votre entreprise traverse une crise, votre réseau externe devient votre planche de salut. Tout comme Bernard a pu s’appuyer sur sa communauté scientifique internationale pendant que l’échec du projet Google Glass, toute entreprise a besoin de partenaires qui la soutiennent dans les moments d’incertitude.

L’échec des Google Glass aurait-il pu être évité ? Partiellement, oui. Une validation marché plus précoce, des tests utilisateurs approfondis, une approche itérative plutôt qu’un grand lancement, autant d‘étapes de gestion des risques qui ont été sous-estimées.

Dans une entreprise, cela se traduit par des audits réguliers des risques opérationnels, une cartographie des points de vulnérabilité, des plans de continuité d’activité, et des protections adaptées au secteur et aux enjeux spécifiques.

La résilience n’est pas qu’une qualité individuelle, c’est aussi une capacité organisationnelle. Elle se construit à travers une culture de l’apprentissage qui accepte l’échec comme source d’enseignement, la diversité des compétences pour ne pas dépendre d’une seule expertise, des réserves financières pour traverser les périodes difficiles, et des partenariats solides.

Bernard Kress et son équipe ont continué à travailler sur les technologies optiques, même quand le produit grand public échouait. Mais ils ont aussi su pivoter et adapter leur approche. Le hardware est resté, mais les cas d’usage ont évolué : applications professionnelles d’abord (notamment dans la chirurgie à l’IRCAD de Strasbourg), puis intégration de l’IA.

Cette flexibilité dans la persévérance est cruciale : il faut savoir distinguer ce qui mérite d’être défendu (vos valeurs, votre expertise technique) de ce qui doit être ajusté (votre modèle économique, votre cible).