Laurence Bricka : quand mesurer les risques devient un art de vivre

Le parcours de Laurence Bricka illustre une vérité que connaissent bien les dirigeants : les crises les plus déstabilisantes sont rarement celles qu’on a anticipées. Le jour où le diagnostic d’autisme de sa fille est posé, c’est toute une projection de vie qui s’effondre d’un coup. Puis viennent les refus en cascade. L’aide de l’ASH refusée. Le matériel adapté refusé. Les portes institutionnelles fermées les unes après les autres. « Et là, je me suis dit : qu’est-ce que je vais faire ? »

Pour décrire sa philosophie face à l’adversité, Laurence Bricka choisit une métaphore maritime. « Échouer, ça me renvoie à l’image d’un bateau qui après une tempête s’échoue sur une plage et qui reste là, immobile, à attendre peut-être d’être renfloué, ou à rouiller sur place après des années. Et ça, pour moi, c’est quelque chose d’impensable. » Ce refus de l’immobilité face au risque est au fondement de tout son parcours. Des tempêtes, elle en a traversé de nombreuses. Mais à chaque fois, la question n’est pas de savoir si la crise était évitable. C’est de savoir comment on en sort.

Face à l’accumulation des refus et à l’effondrement de ses projections familiales, Laurence Bricka tire une leçon d’une clarté désarmante. « On a deux choix dans la vie. Soit on pleure et on pleure toute sa vie, c’est un choix. Soit on pleure un bon coup parce que ça fait du bien, on se retrousse les manches et on sort les rames et on continue à avancer. » Cette capacité à accepter le choc sans s’y noyer est précisément ce que les experts en gestion de crise appellent la résilience opérationnelle. Identifier ce qui est perdu, accepter ce qu’on ne peut pas changer, mobiliser immédiatement les ressources disponibles pour avancer. Une posture que tout dirigeant confronté à une rupture imprévue gagnerait à cultiver.

En gestion de crise, la tentation est souvent d’agir vite, coûte que coûte, pour ne pas paraître immobile. Laurence Bricka défend l’exact opposé. Et c’est son expérience de triathlète qui lui en a appris le plus sur ce sujet. Lors de la deuxième édition de son triathlon en Corse, un triathlon qu’elle a elle-même fondé et auquel elle tient profondément, les conditions sont dangereuses : routes mouillées, descentes techniques, et en mémoire la chute de deux concurrents lors de la première édition. Elle prend le départ malgré tout. Après 200 mètres de natation, elle rejoint le bord.

Cet arrêt n’est pas un échec. C’est une décision de gestion du risque. « Il faut mesurer aussi les risques qu’on prend à certains moments et les enjeux qui peuvent y avoir derrière. » Elle sait exactement pourquoi elle s’arrête. Elle mesure ce que l’engagement coûterait physiquement. Et elle choisit de préserver sa capacité à rebondir plutôt que de tout miser sur une course mal engagée. C’est la première fois qu’elle ne va pas au bout d’une épreuve. Et elle assume pleinement ce choix. « Ce n’était pas un échec parce que quand je m’arrêtais, je savais pourquoi je m’arrêtais. » Ce principe vaut en entreprise comme sur un parcours de triathlon. Stopper une activité déficitaire, renoncer à un marché mal évalué, interrompre un projet sous-dimensionné : ce ne sont pas des aveux de faiblesse. Ce sont des actes de pilotage responsable. La vraie prise de risque, c’est parfois de savoir s’arrêter à temps.

Plusieurs années s’écoulent entre cet abandon et sa participation à l’édition suivante. Ce délai n’est pas une défaite. « C’est le temps de la digestion. Pour moi, toutes les tourmentes et toutes les tempêtes sont des apprentissages. Il faut savoir en retirer quelque chose, et c’est parfois plus ou moins long. » Comprendre pourquoi ça n’a pas fonctionné, identifier ce qu’on aurait dû faire autrement, repartir au bon moment avec un objectif redéfini : l’édition suivante, elle la termine bien, sans question de temps ni de classement, en partageant l’épreuve avec des jeunes qui se préparent pour le marathon de New York. C’est une démarche d’analyse post-crise que trop peu de dirigeants prennent le temps de mener sérieusement. Et c’est pourtant elle qui conditionne la qualité du rebond suivant.

Laurence Bricka a une conviction profonde : la préparation mentale est plus déterminante que la préparation physique. C’est elle qui permet d’aller jusqu’au bout quand le corps dit stop. C’est elle qui donne la lucidité nécessaire pour évaluer une situation sans céder à la panique. Et c’est elle, finalement, qui détermine la capacité à traverser les crises sans s’y noyer. « Il y a la préparation physique, ça en fait partie quand on parle d’épreuves sportives. Mais il y a la préparation mentale qui est peut-être encore plus importante. C’est cette préparation mentale qui va nous permettre d’aller jusqu’au bout, même quand le corps aurait envie de dire : c’est bon, on s’arrête. »

Cette conviction, elle la tient d’un de ses premiers présidents de club de triathlon. « Il m’a dit : l’important, c’est de durer. Moi je lui dis : non, moi je veux gagner. Il m’a dit : alors gagne en durant si tu veux, mais l’important c’est de durer. » Une phrase qu’elle répète aujourd’hui à ses propres collaborateurs. Quand on est pris dans un projet, on a envie d’aller vite, on a envie que ça produise. « Mais l’important c’est de durer et de durer bien. » En matière de prévoyance, le parallèle est direct. Se préparer à l’imprévu, ce n’est pas anticiper l’échec : c’est se donner les moyens de continuer à avancer quand il survient. Une assurance perte d’exploitation, une prévoyance du dirigeant, une couverture des risques humains : autant de dispositifs qui, comme la préparation mentale du triathlète, ne servent qu’à une chose. Durer. Et durer bien.

Laurence Bricka développe également une vision précise de la relation entre confiance et doute, directement applicable au management des risques. « Imaginez un degré de confiance très élevé. Il y a aussi toujours le doute. Le delta entre la confiance et le doute, c’est votre degré de motivation. » Si la confiance est élevée et le doute faible, la motivation suit. Si le rapport s’inverse, les performances s’effondrent. On le voit dans le sport. On le voit aussi dans les entreprises en période de turbulence. Savoir maintenir un niveau de confiance suffisant dans ses équipes et dans ses dispositifs de protection est un levier de performance durable que les meilleurs dirigeants ne laissent pas au hasard.

Laurence Bricka est formelle sur ce point : jamais rester seul. Dans les moments de doute, dans les crises personnelles ou professionnelles, l’isolement aggrave systématiquement la situation. « Travailler pour aller plus loin et dépasser ses craintes et ses peurs, c’est savoir s’appuyer sur les personnes qui nous entourent. Chercher de l’appui auprès de proches, de partenaires, de collègues. Parce que parfois, il suffit d’échanger avec des personnes d’autres horizons pour trouver ensemble des réponses à ce qui nous met dans le doute. »

Ses références les plus profondes en matière de résilience sont trois amis qu’elle appelle affectueusement les « cloportes » : trois personnes en situation de handicap qui se dépassent quotidiennement. Franck Bruno, amputé d’une jambe, a fondé l’association Bout de Vie pour accompagner d’autres personnes amputées à reconstruire leur existence. Doué, également amputé d’une jambe, est huit fois champion du monde de para-triathlon et fait des pointes à 50 km/h à vélo. Thierry Corbalan, amputé des deux bras, traverse la mer à la nage en monopalme et gagne des courses parmi les valides. « Ce sont des personnes qui se dépassent tout au long de la vie. » Des exemples qui rappellent que les ressources humaines les plus précieuses sont souvent celles qu’on ne voit pas venir, et que c’est dans les moments de doute qu’il faut les chercher.

Une des rencontres les plus déterminantes de son parcours professionnel ne faisait pas partie du plan. Le directeur de la mission locale qui lui propose un poste d’adjoint à une croisée des chemins imprévue. Une perche venue de nulle part, saisie parce qu’elle était ouverte à la rencontre. « C’est dans les moments de doute que c’est aussi très important d’être ouvert à la rencontre et de ne pas rester replié sur soi-même. Soit on pleure toute sa vie. Soit on pleure un bon coup et on saisit les perches qui s’offrent à nous. » Ce principe vaut pour les dirigeants comme pour leurs entreprises : s’entourer de bons partenaires avant que la crise n’arrive, c’est se donner les meilleures chances d’en sortir. Chez Assurances Castérot Thal, c’est précisément cette relation de confiance dans la durée que nous construisons avec nos clients : être présents quand la tempête arrive, pas seulement quand le ciel est dégagé. Contactez-nous pour en parler.