Michel Munzenhuter & le management de crise : comment transformer les risques en opportunités durables

Licencier pendant une crise semble logique sur le papier. Munzenhuter démontre le contraire : « Ce personnel qui a vu qu’on continuait à croire en eux dans les moments difficiles, ça c’est le socle que vous construisez. » Le calcul financier traditionnel ignore le coût caché de la reconstruction d’équipes après la crise.

Concrètement, un dirigeant doit aujourd’hui intégrer dans ses calculs de risques le coût de recrutement, de formation et le temps de montée en compétences des nouvelles recrues. Selon Munzenhuter, il faut « 2 à 3 ans avant qu’un nouveau s’intègre dans la culture d’entreprise. » Cette durée représente un risque opérationnel majeur quand la reprise s’accélère.

L’exemple de SEW Usocome montre une méthode applicable immédiatement : utiliser les périodes de baisse d’activité pour développer les compétences manquantes. « On en a profité pour former des filles qui avaient des BTS de secrétariat sur les bases de notre métier », explique Munzenhuter.

Cette approche demande aux dirigeants de cartographier précisément les compétences disponibles et celles nécessaires au développement futur. Plutôt que de subir une baisse temporaire, l’entreprise investit dans son capital humain et prépare sa croissance future. Le retour sur investissement se mesure lors de la reprise : « On était dans les starting-blocks et on est reparti beaucoup mieux que tous nos concurrents. »

Munzenhuter propose un changement radical : « Il y a pas de mauvais collaborateurs, il y a que des mauvais chefs. » Cette philosophie transforme la responsabilité managériale. Au lieu de contrôler, le dirigeant accompagne et assume les échecs de son équipe.

En pratique, cela signifie développer l’autonomie décisionnelle des équipes opérationnelles. « On fixe les règles du jeu mais sur le terrain, c’est eux qu’il faut laisser faire », précise-t-il. Cette délégation d’autonomie, encadrée par des objectifs clairs, accélère les réactions face aux changements de marché.

Le concept « performance-ambiance » de Munzenhuter offre un outil de pilotage concret. « Pour avoir une bonne performance, il faut avoir de la bonne ambiance et cette bonne ambiance vous ne pouvez vous la permettre que si vous êtes performant. » Cette balance nécessite un ajustement permanent.

Un dirigeant peut appliquer cette méthode en surveillant simultanément ses indicateurs financiers et ses indices de satisfaction interne. Dès qu’un déséquilibre apparaît, il doit agir rapidement sur le levier opposé : renforcer l’ambiance si la performance presse trop les équipes, ou resserrer les objectifs si le climat se dégrade sans raison économique. « Dès qu’il y a un déséquilibre, il faut tout de suite travailler sur des éléments qui redressent » l’autre plateau de la balance.

Munzenhuter a révolutionné l’organisation spatiale de son entreprise : « Les bureaux des managers qui étaient au premier étage, on les a tous ramenés au rez-de-chaussée avec les opérateurs. » Cette proximité physique transforme la relation managériale et accélère la prise de décision.

Il reprend la métaphore du professeur Shiba : « Vous avez trois façons d’observer les poissons. Vous regardez un poisson à travers l’aquarium. Deuxième façon, vous pêchez, vous regardez le poisson, vous le mesurez, vous disséquez. Et la troisième, vous nagez avec le poisson. » La meilleure solution devient évidente.

« Plus il y a d’échelons, plus il y a un problème de communication et plus ça devient lent. Alors qu’aujourd’hui, il faut être très rapide », observe Munzenhuter. Cette lenteur représente un risque concurrentiel majeur dans un environnement économique accéléré.

La solution passe par une réduction drastique des niveaux hiérarchiques et une communication directe entre direction et opérationnels. Cette organisation plate permet de capter les signaux faibles du terrain et d’adapter rapidement la stratégie aux évolutions du marché.

« Une croissance de 5 à 10% je sais la maîtriser. Une croissance de 20 à 30%, je ne sais plus », avoue Munzenhuter. Cette lucidité permet d’éviter les pièges de la croissance non maîtrisée qui fragilise l’entreprise lors des retournements.

Le problème réside dans l’intégration culturelle : « Le nouveau qui arrive il faut l’imprégner de cette culture. Mais en moyenne, ça prend 2 à 3 ans avant qu’il s’intègre dans cette culture. » Une croissance trop rapide dilue cette culture d’entreprise et affaiblit la cohésion des équipes.

Pour un dirigeant, cela implique de définir un rythme de croissance soutenable et de refuser les opportunités qui dépassent ses capacités d’intégration. Mieux vaut consolider ses positions que de risquer une dilution de sa culture d’entreprise ou de ses processus.

L’approche temporelle de Munzenhuter structure l’organisation de façon opérationnelle : « On a demandé que les collaborateurs aient une très bonne maîtrise de ‘Qu’est-ce que j’ai fait hier ? Qu’est-ce que je fais aujourd’hui ? Qu’est-ce que je ferai demain ?’ Au niveau du management, c’était plutôt une vision hebdomadaire et au niveau de la direction, c’était au niveau mensuel. »

Cette répartition évite la confusion entre urgence opérationnelle et vision stratégique. « D’avoir séparé ces notions de temps, ça nous a énormément fait progresser », confirme-t-il. Elle permet aussi au dirigeant de garder du recul : « Si vous êtes totalement concentré dans votre entreprise, vous avez la tête dans le guidon, vous risquez de vous faire dépasser très vite. »

« Le potentiel est énorme et souvent il est inexploité parce qu’on a mis une personne à une tâche bien définie, bien cadrée », constate Munzenhuter. Cette sous-utilisation des compétences représente un gâchis et un risque pour l’entreprise.

La méthode consiste à « donner énormément de degrés de liberté » tout en fixant un cadre clair. Cette approche nécessite une confiance mutuelle : « Les gens ont de la capacité à progresser et si vous donnez des degrés de liberté, vous êtes beaucoup plus en confiance pour faire avancer des choses. »

« Il faut constituer une équipe hétérogène avec des savoirs qui se complètent », explique Munzenhuter. Cette diversité devient un facteur de résilience face aux crises. Chaque membre apporte sa expertise tout en apprenant des autres.

L’exemple concret : mélanger « les gens qui travaillent tous les jours avec des jeunes qui ont plus d’éducation. L’un progresse par la pratique et l’autre progresse par la théorie. Et c’est là que ça devient hyper intéressant. » Cette synergie multiplie les compétences disponibles et accélère l’adaptation aux changements.

« L’échec en lui-même, c’est pas grave, il faut oser la confiance« , affirme Munzenhuter. Cette philosophie nécessite de redéfinir les critères d’évaluation des équipes. Au lieu de sanctionner les échecs, l’entreprise mesure la capacité d’apprentissage et de rebond.

Il développe sa formule du doute moteur : « Le delta entre la confiance et le doute, c’est votre degré de motivation. Si vous avez une confiance très élevée, un doute faible, le degré de motivation est important. » Cette équation psychologique guide la gestion des équipes au quotidien.

« Il faut avoir cette attitude d’insatisfait progressiste », résume Munzenhuter. Cette posture transforme les obstacles en opportunités d’amélioration. « Non pas l’insatisfait qui va râler, mais celui qui prend un palier et passe sur le positif en disant : ce qu’on a fait jusqu’à présent, comment améliorer. »

Cette approche transforme la relation au risque : au lieu de l’éviter, l’organisation apprend à le gérer et à en tirer parti. « Le progrès, c’est une amélioration continue, step by step, marche par marche, par petit pas, mais on n’a jamais fini. »